改变象限(Change Quadrants)

理论概述

该模型的基本前提是，最合适的变革策略取决于一个组织是暖式还是冷式，以及变革的动机是暖式还是冷式。冷型是指由规则、条例、制度、结构和程序来驱动方向、控制和协调以获得结果的组织。在暖型的组织中，员工在一种共同的规范和价值观以及对方向的共同理解中使组织得以运转。

冷式的变革动机是对某种情况或紧急情况的客观反应，如濒临破产，市场份额、收入、利润急剧下降，或不可避免的（新）竞争威胁。另一方面，暖式的变革动机主要是由个人和职业抱负驱动的。根据组织和变革的各种冷暖组合，有四种可能的变革战略：干预、实施、转型和创新（如图下）。

使用说明

变革象限有助于确定变革的推动者；确定变革过程中的积极参与者；确定变革的范围和时机，以便使变革努力获得最大的成功。考虑到变革的类型和提出变革的组织类型，该模型可用于确定正确的变革战略。变革象限模型是在与组织内关键人物访谈的基础上制定的。这种定性分析是确定最合适的变革战略的关键。

实践方法

通过对组织类型和变革动机类型的分析，可以根据下图所指示的确定适当的变革战略。

对于每个变革战略，可以选择与之相匹配的变革沟通方式。在任何变革过程中，关于变革的沟通（变革的目的、目标、进度等）都是至关重要的。但是，适当的沟通方式、方法和手段取决于应该进行或打算进行的变革类型以及变革所处的组织类型（如下图）。

干预沟通。由于变革是强加给组织的，在变革沟通中也选择了传统的自上而下的方法：由直线管理，特点是告知和讲述。它要求大众沟通和个人关注之间的平衡：在群体沟通中明确而直接，在个人（一对一）沟通中周到而具体。传递者（管理者）是信息的 “面孔”，被认为是变革的化身。这个人的情感和个人触觉以及沟通风格决定了基调。

执行沟通。由于变革更多的是由领导层的决心驱动的，而不是由必要性驱动的，因此，沟通方式和方法也反映了这一点。它是为了让人们相信变革的好处，并激励他们帮助实现这一目标。因此，沟通就是分享信息（结果、数字），并使每个人都专注于同一最终结果并为之努力。它通常被描述为一种公共关系式的沟通。项目团队和管理层都可以成为沟通者，尽管管理层通常更合适。你应该意识到，沟通者还应该以实际行动以身作则。

转型沟通。由于管理层被迫采取变革举措，沟通的目的是促进实现必要变革的努力。通常情况下，管理层会设定框架，组织中的专业人员会被邀请出谋划策，说说在这个框架内如何才能最好地实现预期的变革。沟通是关于关闭组织中正式和非正式的信息循环，确保信息不仅由相关人员与组织的其他人员共享，而且由组织中一个协调的中心点共享。这就需要在严格控制与专业人员的协调和促进之间取得平衡。

创新/更新的沟通。由于变革是由于组织内部的雄心壮志而发起的，因此，沟通也应是
自下而上地组织起来，以实现变革的共同目标作为沟通的目标。这种变革沟通方式的特点是：沟通过程受到严格的监督，但变革项目的主导者对沟通进行广泛而又广泛的指导和促进。因此，沟通是分散的，往往被组织成一种双向互动：既通报进展情况，又明确要求提出建议和意见。

总体评价

变革象限模型的一个不足之处是，在选择变革方法时，除了组织类型和变革类型外，还应该反映管理层的风格和偏好。需要注意的是，冷式变革比暖式变革更容易规划和沟通，很多组织认为自己比实际情况更温暖。因此，管理的情绪和风格应与所选择的变革方法保持一致，以避免阻碍变革进程。因此，变革象限模型经常与科特的变革八阶段等模型结合使用（见第62章）。

变革象限可以制定相匹配的沟通策略来支持变革过程。然而，在实践中，变革沟通并不总是明显地与变革的形势或方法相联系。变革沟通往往是在自动驾驶仪上进行的。