波特五力分析(Porter’s Five Forces)

Published On: 20/05/20220.4 min read8 words

理论概述

波特(1980年)的竞争分析确定了决定一个行业相对吸引力的五种基本竞争力量:新进入者、买方的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代产品或服务以及现有竞争者之间的竞争(图下)。这些力量越弱,一个行业或公司的吸引力就越大。竞争分析可以使人们深入了解一个行业的关系和动态,并使公司能够就最佳防卫和最具经济吸引力的地位作出战略决策。

使用说明

该模型可用于更好地了解企业经营的行业背景。例如,公司可以利用它来分析一个新行业的吸引力,确定新产品、服务或业务是否有潜在的利润。该模型还可用于评估公司在市场中的战略地位,因为它考虑到了明显或直接的竞争对手之外的广泛竞争者。这样就可以了解公司目前的竞争地位和理想地位的优势。

实践方法

五种力量模型是根据五种基本力量从各个角度评估竞争领域的一种辅助手段。通过识别每一种力量的强弱和方向,可以迅速评估组织地位的强弱,以及在特定行业中获取利润或保持利润的能力。

对于这五种力量中的每一种力量,考虑你的公司的竞争能力如何。

新加入者 – 新的竞争者是否有进入壁垒?

  • 规模经济的重要性越大,进入壁垒就越高。
  • 与成熟的品牌和忠诚度竞争比较困难(如可口可乐)。
  • 前期(风险)资本要求高,进入难度大。
  • 产品的高转换成本是现有玩家的一大优势。
  • 进入分销渠道是否困难或受到法律限制?
    现有公司是否具有独立于市场规模的成本优势(如专利、许可证、专有技术、获得原材料的有利条件、资本资产、有经验的工人、补贴)?
  • 政府监管的行业可以通过要求经营许可证来限制进入(如UMTS无线通信)。
  • 预期现有参与者的报复程度较低,使新进入者更容易进入。
  • “进入威慑价格 “的概念–利润率越大,新进入者就越多。

替代品 – 你的产品或服务如何能轻易地被不同类型的产品或服务所替代?例如,公共汽车是火车的替代品。波特认为,如果替代品在价格/性能权衡方面有重大改进,那么它就特别具有威胁性。

买方的议价能力 – 买家可以在多大程度上讨价还价?

  • 当买方大量购买时,他们更有可能获得更优惠的价格。例如,大型杂货零售商支付的批发价比小商店低。
  • 购买价格所代表的成本部分越大,买家就越难讨价还价。
  • 无差异的产品使供应商之间更容易相互竞争。
  • 低转换成本会增加买方力量。
  • 低利润的买家将是强硬的谈判者。
  • 潜在的 “DIY”生产或后向一体化是一个强有力的议价杠杆。部分内部生产或 “渐进式整合”不仅是强有力的议价手段,而且还能更好地了解供应商的实际成本。
  • 部分内部生产或 “渐进式整合 “不仅是强有力的议价手段,而且还能更好地了解供应商的实际成本。
  • 买方的业绩受产品影响越小,买方对价格越敏感。
  • 买方掌握的信息越多,其议价地位就越好。

供应商对行业的掌握 – 供应商的影响程度如何?例如:供应商可以对一个行业的利润率和利润率分布产生重大影响,这取决于几个杠杆。来自供应商的竞争力量反映了买方的竞争力量。

  • 少数供应商向相对较多的买家出售产品,将能够拥有更大的发言权。
  • 没有替代品会增加供应商的力量,因为买家没有什么选择。
  • 有替代客户、行业和渠道的供应商有更大的权力。
  • 供应商的产品对贵公司来说是不可缺少的,或者说是有很大价值的。
  • 切换供应商会产生高额费用或使贵公司的资产迅速贬值。
  • 供应商可以通过为贵公司的客户生产和销售,进行前向一体化。

现有的竞争者 – 竞争对手有什么优势?最后,但并非最不重要的是,现有竞争对手之间的竞争会导致策略,如积极的定价和促销,争夺客户或渠道,以及提高服务水平。如果招数和反招数的升级(如价格战),所有的行业竞争对手可能最终都会输掉。然而,广告战也可能是有益的,因为它可以明确企业和品牌之间的差异化。尽管竞争及其强度会随着行业营销和技术的扩展而改变,但以下是来自现有行业对手的竞争威胁的指标:

  • 众多和/或同样强大的竞争对手。
  • 行业增长缓慢,导致行业集中于分化,而不是扩张。
  • 固定成本和资产基础较高,使得竞争对手竞相周转库存和填补产能。
  • 产品被认为是商品,并以低成本提供,鼓励购买者在没有风险的情况下更换供应商,以价格购买。
  • 竞争者及其策略的多样性,使竞争动向难以预测。
  • 高风险,例如在蜂窝通信或互联网销售方面建立客户群的挑战。
  • 由于经济、战略、情感或法律等原因,退出壁垒高。主要的退出障碍有:难以出售的专门化资产;退出的固定成本(如劳动协议、结算成本);活动或品牌对公司或其合作伙伴的战略重要性。

总体评价

虽然它可以说是最广泛使用和公认的战略分析模型,但这个强大的模型有一个主要的缺点,即它倾向于强调外部力量和公司可以对抗这些力量的方法。一个组织的内在优势和独立于这些力量而发展其能力的能力被考虑得少得多。因此,该模型可以被归类为被动式而非主动式,最好与由内而外的方法结合使用。有时,该模型会被扩展为额外的力量:政府、合作伙伴(竞争对手旁边)和兼容产品(替代品旁边)。这些可能有助于获得更全面的情况。

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